雷军承认，红米一定程度混淆了小米的品牌定位，在线下渠道的布局上，小米也晚了一年的时间。
两天前，小米一口气推出两款高端产品，售价2799元起的小米note2和3499元起的小米MIX，看得出来，小米在一手抓好出货量的基础之上，开始希望在中高端和黑科技两个领域站稳脚跟。
昨晚，雷军在小米办公室接受《中国企业家》采访。这位有名的“中关村劳模”将采访时间定在晚上八点，虽然看上去有些疲惫，但状态还不错，这也是他今年第一次面对媒体接受采访。
过去一年多是小米最受外界质疑的阶段，随着电商模式红利逐渐消失，国产手机开始注重品牌提升，线下渠道越来越重要，小米在经过前几年的高速发展后，迅速进入“补课”阶段，雷军坦承对国产手机的快速变化预估不足，没有想到问题会到来得这么快。
在昨天的采访中，雷军回应了外界对小米在品牌、渠道和供应链的质疑，他承认红米一定程度混淆了小米的品牌定位，在线下渠道的布局上，小米也晚了一年的时间。
不能接受小米模式的渠道就不合作
CE：小米以前线上为主，线下为辅的销售模式在今天有没有遇到困难?
雷军：价格厚道、高效率是小米追求的愿景，我认为也是王道。高效率通过互联网的手段，在电商(领域)最早实现了。今天电商占整个商品零售总额规模的20%上下，小米遇到的天花板就是接触不到那80%的客户，这是核心问题。
小米不是把自己锁定只在网上做，而是定位成新零售，就是怎么能够形成高效率的运作模式。比如像cosco，作为美国的零售店，它能做到了6.5%的毛利率就能生存，这是接近电商的水平。而亚马逊是要20%多的毛利率，但它打不动cosco。
所以核心问题是在，通过什么样的零售模式能达到cosco这个目标?它背后的本质是效率。
CE：如何提升效率呢?
雷军：就是坚持。我们初期就设定了这个目标，在市场上，不管是20%还是2%的人相信我们，这都是一个巨大的数字，小米店里的客流量大。大到我们在一个城市里的通讯一条街开了一个店，那一个店的销售额和人流量等于那条街上所有其他店的总和。cosco在美国也是用了15年才说服了美国民众，它需要有一个过程。
小米也会考虑和传统的渠道合作，这一点在跟他们沟通过程中，存在着非常复杂的说服工作。但还是有很多零售店愿意跟我们合作。是因为小米的产品带来了客流量，对于一些传统的零售店，小米确实进不去，因为小米的产品几乎没有利润，这是我们在做线下时候的困难，我的想法很简单，这样的客户我们就不做了。
CE：在2014年小米发展最快的阶段，有没有想过2015、2016年要反过头来补充小米在供应链和渠道领域的不足?
雷军：在过去两年，我们遇到成长困难是在去年5月。我们花了很长时间解决了整个供应链的问题，产品终于可以大规模供应。之后就发现遇到了天花板，产品供应不成问题，但是渠道问题出来了。
对手机市场的变化速度，我们估计得不足。市场给我们的时间其实没有我们想象的那么多。另外，一些时代性的机遇开始了。比如县城、乡镇换机潮开始了，小米的主要客户群是一二线城市，(但是)三四五线换机开始了。
CE：小米之家的进展是在您的预计之中吗?还是您觉着晚了一些?
雷军：我觉得晚了，如果我们今天复盘它是晚了。我觉得今年干的事情，要前年年初开始干。但那个时候，(2014年)，我们还在为产能发愁，还在解决怎么扩产的问题，供货问题一解决，我们就发现消化的速度没有之前那么快了，那个时候就开始有渠道上的压力了。
CE：您认为OPPO、VIVO在模式上，小米有什么可以借鉴的吗?
雷军：这是两家非常优秀的公司，但是我觉得小米跟他们是完全不一样的模式，两家公司的理念不一样。我们完全不会学习，因为他们的模式跟我们的是反着的。
从商业模式上来讲，这是两个极端，我们在追求极高的效率，他们在追求极高的毛利。两种模式都会并存，只不过说在某个阶段，谁的量多一点、谁的量少一点。
我觉得他们今年很成功是核心原因，是三四五线城市的换机潮，还有信息不对称，因为越往一二线，信息越透明，(在三四五线城市)大家不知道里面的东西到底值多少钱，还可以有别的可选择。
供应链的问题永远存在
CE：今年5月份，您开始亲自抓供应链，为什么会做这个决定?过去半年主要做了哪些工作?
雷军：我们发展了5年以后，已经成了一个巨大的规模，在这样一个阶段，我们一定要对标同行，认真地改善研发和供应链，把这些东西要做到可控，不是一会儿缺货、一会儿货很多。手机行业的供应链是超复杂，不是一夜之间能解决的。我们需要真正地跟供应商成为伙伴关系。
CE：红米这条产品线在今年七月已经出售超过1.1亿部，外界认为红米拉低了小米的品牌，您怎么看?
雷军：我觉得我们没有很好地处理好小米跟红米这两个品牌的区别，它叫红米跟小米的品牌太近了。这一点是我们初期没经验，这是第一个反思了。
