9月11日，2018第五届中国家居互联网进化论坛将在上海世博展览馆H2馆G09论坛区召开，2018中国国际家具展+摩登上海时尚家居展+唐人+网易家居领衔，索菲亚、TATA、顾家、奥普、和君智业、居家通、家装e站、酷家乐、澜申科技、天风证券等15位品牌大咖齐聚，探讨“新零售变革”，现场近200名观众参会。
索菲亚副总裁王飚做《新零售探索之我见》主题分享，王总表示，新零售是追求销售结果最大化的必然，新零售的核心必然是高回报。
以下文字整理自现场演讲实录：
王飚：非常感谢有这个机会。因为唐老师每次都把这样的一个机会给到我们，实际上定制家居行业尽快进入家具领域，这是个属于相对整个运作观念比较新的一个行业。但是在整个大消费品行业来讲，我觉得我们肯定是在探索，新零售的这个领域不属于先进的行业。因为我们行业的特性——这种需求没有的时候，关注度就很低。这种低频次低关注度的行业特性，其实决定了我们在探索新零售的时候肯定我们不是最先进的个体。
在这里我觉得我也谈不上讲什么经验吧，因为确实我觉得还没有说有特别值得真的是炫耀的结果。只是在这个过程之中，确实有很多作为企业运营本身的思考。因为我们自己要负责企业的整个营收，要负责企业的投入产出比和企业的回报。所以在整个企业的一个零售方式变革，或者说我们服务消费者的服务变革的过程中，我们少不了要有更理性的一些思考。就是说不管新零售也好，什么线上线下也好，我觉得最终企业要得到和消费者利益的一种共赢，这个我们才真正属于有结果。
我是非常认同唐老师平常的一些总结，我觉得唐老师的总结里面有三个要点(唐老师说的是新零售)，其实这三个要点我都很认同：第一个是以消费者为导向，第二个是要有数据驱动，第三个它是要能提升企业的运营效率。我觉得这三个应该说是一个小范围的标准。就是说我觉得新零售如果说是一个相对有效或者成功的新零售的探索，这三个标准我觉得是必不可少的。
那对于我来讲，我觉得作为企业来讲，我理解的新零售之前也有说过，为什么会有新零售，包括甚至我跟阿里的人也这么说，“为什么是由阿里推新零售呢?”因为实际上阿里原来是电商，现在不提电商了，我很直白的跟他说那就是因为电商做来的生意额你们不满足了，想把生意做得更大，但是仅仅依靠电商似乎他的那个增长的潜力或者前景有限。
实际新零售就是因为不满足电商的效果结果，想取得更大的销售结果，我觉得才会有新零售的概念。所以我认为从企业来讲新零售一定是我们追求销售结果最大化的一个必然，就是说我们可能不管是电商企业也好，还是传统企业也好，我们在现有的自己的擅长的一个零售方式底下都要取得一定的进步。
但是在企业不断前进的过程之中，我们需要让我们的销售结果最大化，销售结果最大化要结合消费者需求、消费者行为，结合企业效率的提升，结合数据化的运营，那它必然就要走向新零售。尽管新零售没有一个特别明确的定义，但是我觉得它的目的是很明确的，它不是为了玩形势，尤其对于我们企业来讲，也不是为了搞一些所谓的炒作，或者包装企业的外在形象，让人家觉得这个企业特别有新意，或者这个企业特别先进，我觉得都不是，它背后一定是我们要追求我们销售结果的最大化，这是我们新零售或者说我们去尝试各种零售方式或者新零售方式的一个最大的动因。
然后，所以我们如果是追求销售结果最大化，那我们做新零售，我认为它的核心一定是伴随着高回报，如果新零售带来的是企业回报的下降或者投入产出比的下降，那我认为这种“新”是没有生命力的。所以新零售最后是否能够成功，或者说对于一个企业它的新零售是否有成效，我觉得一定是以高回报来作为唯一衡量的目标的。
所以新零售走了一年多走到现在，我觉得有一个词是对人特别有启发，我觉得也是新零售发展过程之中不断的总结出来的一个结果，这个词就叫做全域运营。我觉得现在可能新零售讲得少了，全域运营讲得多了，因为全域运营它会有更具体的一些动作的引导，它不仅仅是一个概念，其实全域运营就是说我们新零售落地时候的一些动作，所谓全域就是全领域，就是真正意思是就是我们做企业其实要把零售做到最大化，需要在整个消费者行为的全领域去运营我们自己的销售行为。
所以我认为全域运营这个词提出来其实对于企业践行新零售是一个非常重要的一个标志，也是一个非常有方向性的一个指导。但是全域运营我们大部分人首先会理解为就是我们要全渠道，所以全域运营和全渠道之间的差异我觉得就是新零售的概念和新零售的实施之间的一个差别。所以首先我觉得作为我运营企业本身，我觉得首先不能把全域运营只想成是全渠道，因为渠道只是一个布点，当然全渠道已经是相对过去更为先进了，全渠道是我们要根据消费者的行为特征、消费者的行为偏好去布局我们企业触达消费者的销售渠道，当然这个已经是一个很先进的渠道运营的理念。
但是离全域运营可能它中间的内涵和层次还差别很大，因为渠道布过去了，但是渠道是需要运营才能产生我们前面所说的高回报的结果。所以如果在不同的渠道运营出企业高回报的结果，这个就是全域运营的概念。所以其实真正的核心并不是在全域，全域容易做也容易理解，它是投资行为。但是运营会相对对企业有挑战，它不是用投资解决的，所以对于我们来讲可能更多的思考还是回到我们商业的本质，其实渠道的背后一定是运营，同样的渠道不同的运营会产生不同的结果。所以要真正在新零售的这个方向上取得企业所要的一个回报的话，它其实还是商业的本质，核心还是在运营。
然后是一些动作，譬如说我们在新零售的整个发展的过程之中，或者说我们在与传统企业去理解所谓的线上线下或者所谓的新零售，其实更多的可能是从流量开始。我们过去说我们的经营方式上从坐销到行销，什么坐商到行商，可能他第一个转变是懂得截流，就是以前是坐在店里面都不懂得到上游去截流，可能我们说零售方式的改变就从截流开始。
但是现在看起来截流已经不是最先进的一个手段了，尽管它还是一个最常用的手段。所以现在不同的企业在研究我们企业怎么引流，甚至说大部分企业对于今年或者某些时刻的一些经营上的困难，我们首先就理解为什么呢?流量分散了，入口分散了，流量被切碎被拦截了，所以呢因为流量和入口的分散，所以我们企业要保证我们有足够的客流，有足够的潜客的话，我们需要引流，我们是一步一步这么发展过来的。
实际到了新零售的这个全域运营的时代引流可能都不够，它背后是流量的运营，就是等于说流量也可以拦也可以引，但是最重要的流量是运营出来的，流量运营的背后其实是结合数据对消费者行为的研究，就等于说会运营的人流量会比不会运营的流量要大，同样一个渠道有运营流量的本事和没有运营流量的本事这个渠道的客流来源是可以做到不一样的。
所以这里我觉得我们要改变的绝不仅仅是观念，如果说我们的观念从原来坐着等客到截流到引流，那我们其实观念已经有了巨大的改变了，但是它还不够，因为背后是要提升我们企业运营的一个技能和本事，所以我认为仅仅观念的改变它实现不了新零售，新零售背后不仅仅说企业观念的一个更新或者先进，而是企业真正的运作方式、企业和消费者之间的一个联动的一个方式的改变，所以它不仅仅是一个观念的改变。
然后我们讲到运营流量或者讲到新零售的很多行为。我们现在的阶段新零售必然会伴随着我们渠道而多样化，或者说我们只在某一个城市，譬如在上海随着我们渠道的多样化和流量来源的多样化，包括我们在渠道背后运营流量的方式的多样化，所以我们其实这种多样化是必然的。
但是仅仅多样化它就一定有效率吗?那是不一定的。我们可以多点引流，可以从不同的渠道引来客流。但实际上如果我们背后不抓住真正的效率提升的一个要务的话，其实这样的多点引流和多样化的渠道带来往往是企业运作成本的上升和企业运作效率的下降，如果我们只追求形式上的多样化，比如说我们现在新零售时代我的渠道多样化了，所以这就是全渠道和全域运营的差别。
所以精准运营和高效转化是我们商业上本质上的需要，因为只有精准化的运营和高效化的转化企业才能够真正有利润，才有回报。所以如果说我们的流量分散得那么大，我们全渠道的来流量，但是在流量背后我们没有集中的运营或者处理的话，其实它是难以产生效率的，所以这里就是很重要的一点，其实就是要把本地化的流量和数据在一定的闭环系统里面流转，就是说我觉得这是新零售的下一步，无论我们整个运营行为去到哪个渠道、哪个点。
但是，我们如果把这些多渠道变成发散式的，最后没有一个流量回到一个闭环里面再去运营去分析，去做数据的处理的话，其实它是没有效率的。所以这就是对于新零售的一个最大的挑战，就是企业有没有能够把本地的流量进行数据化运营，在一定闭环里面运营的能力。我认为这个是企业践行新零售在从今往后最大的一个挑战，形式上的挑战、观念上的挑战我认为都已经过去了，每个企业都明白新零售时代的渠道特性是什么，整个流量特性是什么，但是离真正企业在新零售的方向上得到回报其实还是有比较长的路要走。
如果说一个企业仅仅追求形式不不追求回报的话，说不定它会死在践行新零售的半途。所以还有一个很大的挑战，作为运作全国市场的企业来讲，我觉得地域的差异是一个特别重要的挑战。我们现在讲到的很多新零售的方法和理论，我认为只对一线城市或者一些发达的二线城市有效，我们也尝试着去四线城市、五线城市，全域运营那个城市的经销商或者经营者告诉你“我在这个城市中心开一个很大的店已经足够覆盖这个城市的消费者了。”在那类城市我们如何进行新零售呢?我们如何有更多的流量来支撑所谓的“以单点运营”呢?
其实这个我认为全国来讲，包括阿里，我认为我没看到有更加有效和清晰的方法的出现，我认为还是有一个很大的探索余地，所以要进行全领域全国化的一个新零售的探索。
我认为最后最大的挑战是从一线城市往下面，往三线、四线、五线城市走的这样一个过程。现在太多的新零售的所谓理论指导，我认为它只是在一线城市有效，或者是从一线城市总结出来的一些方法和经验。但是是否对于四五线城市的线上线下运营很有效呢?我觉得这是值得我们全部企业探索的一个问题，也是我们未来真正让新零售能够在全国产生结果的一个挑战，甚至这个挑战应该是最大的挑战。
所以我觉得最后的一个结论是现在我自身觉得可以下结论一个地方，也是对我前面所说的一些观点的总结，就是我们仅仅追求渠道的形式的多样性，它是不是新零售?我认为渠道形式的多样性它肯定是新零售方向上的一个节点，它一定是我们企业往新零售整个探索中有效的一步，但是它不一定是有效的新零售。因为我的观点还是很明确，什么叫有效的新零售，那一定是给企业带来高回报的，或者至少是对企业的整个经营结果是有有效回报的，至少它不会比过去的投入产出比低。如果说我们做了一件新的东西，但是投入产出比、企业的回报比旧的东西还差，那会有多少个企业去做它呢?
所以我认为这个是我现在的一个结论也是一个疑问，我们仅仅按新零售的表面上的理解去追求渠道形式的多样性，它一定就能带来高回报吗?我觉得不一定，至少从现在看起来，当我们不掌握渠道背后数据化运营的一些逻辑，也就是说刚才这种闭环运作思考之前，我们探索新渠道都是凭什么呢?以流量成本上升为结果的，它并没有带来，还有转化呢?流量成本上升了，但是流量的特性又不一样，我们对流量特性的掌握程度又不够，这个时候必然又带来转化率的进一步下降，如果是这样的新零售，它一定是企业回报下降的。
所以我认为还是在路上，所以仅仅有渠道形式的多样性它不一定是有效的新零售，甚至是对企业无效的一个零售的探索，所以这个是我觉得我们要尤其注意的，如果我们只注重表象上的形式，那有可能我们也会让企业陷入更大的一个经营困难，我觉得一个问题要分两面来看，这就是我今天想跟大家分享的一些观点。谢谢大家!
