华为又一次站在风口浪尖，美国的禁令和科技的博弈直指华为核心业务。
5月21日上午，华为创始人任正非在深圳总部接受包括21世纪经济报道在内的国内媒体的采访。身着蓝色西装，白色衬衫，75岁的任正非一如既往地笑容可掬，精神矍铄。
现场，有关华为的所有热点问题，任正非不回避，不虚饰，坦诚、直率。当进行到两个小时后，主持人担心任正非累了想结束采访，任正非却说：“没事，大家有问题继续问。”
今年，任正非更多地走向台前，美国的“封锁”也更加凌厉。5月16日，美国商务部工业与安全局(BIS)宣布将华为列入所谓“实体清单”，没有美国政府的许可美国企业不能给华为供货。5月21日，美国又宣布对华为禁令推迟90天实施。
但任正非却对记者说道：“90天对我们没有多大意义，我们已经准备好了。我们最重要的还是把自己能做的事情做好，美国政府做的事不是我们能左右的。过去这些年，我们要感谢美国公司，教会了我们走路。大量零部件、器件提供给我们。现在很多美国公司在帮我们说话，美国企业和华为是共命运的。美国政治家低估了华为，我们早就准备好了。”
美国希望通过技术封锁的路线，来对中国ICT产业进行降维打击，并且做好了自己也元气大伤的准备。
任正非表示，5G领域不受影响，也不会出现极端断供的情况。同时他强调：“我们永远需要美国芯片。如果美国企业去华盛顿申请我们的东西，我们还是会卖给它。华为是没有供应困难的。”
这场围绕半导体、5G的人类底层技术战，还在继续。
技术封锁和人才竞争
2007年以来，美国对华为的围猎就没有停止过。对华为身份的质疑、对安全问题的审核;从拒绝华为的5G设备，到切断上游供应链，2019年华为又到了特殊的“战时状态”。
为何华为、中国市场让美国感到威胁，不惜全力进行技术阻击?回看历史，在上世纪80年代，美国和日本之间也有过半导体大战。
相较而言，日本是一个拥有高技术的小市场，而中国是拥有高技术的大市场。在具备技术的同时，中国的内部市场巨大，这意味着中国企业甚至在不拓展外部市场的情况下，也可以活下来。
这让一直垄断尖端技术的美国感到恐慌。面对庞大的中国市场，美国只剩下技术封锁这个路线，同时也是对中国企业的技术进行战略试探。
有不少半导体业内人士向记者指出，在各种各样的技术封锁中，最关键的还是人才的竞争。
美国杜克大学终身副教授陈怡然向21世纪经济报道记者分析道：“美国本来就是要通过杀敌一千，自损八百来逼迫产业链转移。同时，美国刚出台了新的绿卡改革方案，对中国、伊朗等国家的留学收紧，对技术人才绿卡放宽。”
在华为被列入清单的同一天，美国绿卡改革方案出台，以技能为基础的移民配额从12%上升至57%。人才的争夺战越发激烈。
华为能够发展至如此规模，离不开任正非一开始制定的人才策略。创立初始，就高薪招揽人才，用高收入刺激高技术人才。华为的员工持股制度也是独特的，这也是高科技人才现在还源源不断进入华为的重要因素。
人才的抢夺才是真正的竞争。如今在***，华为拥有多个研究院，聚集了全球的科技人才。
在采访中，任正非也说道：“我们国家有五千年文明，有这么好的基础，应该拿出政策来拥抱世界人才来中国创业。”
“人类在人工智能的科学家中，有50%左右是华人，如果他们受到排挤，拥抱他们进入中国，他们就会在底层平台上创新，给我们提供了一个基础。我认为，如果能够真真实实把优秀人才引进来，对我们改革是好的。如果还是强调自主创新，就会浪费非常多宝贵时间。”他说。
千亿研发炮击“城墙口”
事实上，华为很早就学习并引进美国企业的管理制度，任正非也曾带领团队前往美国企业学习。如今“师傅”却来封锁这家穿过“美国鞋”、又“中西结合”的企业。而华为又如何接招并进行反击?
任正非作为深谋远虑的老一辈企业家，眼光长远。首先，华为很早就在践行IBM管理模式(连续性模式)和备胎策略。
任正非说道：“第一，业务连续性和‘备胎’是一致的，备胎就是保证在车子抛锚时换一个轮胎还能开。连续性也是一步步实现的，其实很多东西已经投产了。投产的时候不排外，外面的货订一半。我曾经有篇文章说，每年至少买高通5000万套芯片，因此我们从来没有去排斥和抵制。”
任正非表示，“备胎”现在变成一个新名词，在华为公司是很正常的行为。在美国发禁令的那天晚上，海思总裁何庭波在致员工信中表示，之前的备胎，一夜转正。“她憋不住了。这些年她很难受，做那么多年都不能把脑袋昂起来。”任正非说。
任正非也提到，海思永远不会独立，它就是主战部队里的“加油车”、“担架队”、“架桥队”，不是主战部队。
同时，任正非也在辩证地看待备胎问题：“如果都用‘备胎’，就是体现了你们所说的‘自主创新’，自主创新最主要目的是想做孤家寡人，我们想朋友遍天下。‘备胎好用，为什么不用?’‘备胎、备胎，胎不坏，为什么要用?”
对于研发的投入，是华为的另一条护城河。
对于备胎的资金投入情况，任正非表示：“实在是太多了，我说不清楚。‘正胎’和‘备胎’的预算和人力编制是一起拨给他们的，以前预算分配以‘正胎’为主，现在以‘备胎’为主。”
“我们这三十年都对着同一个‘城墙口’冲锋，几十人、几百人对着这个‘城墙口’，几万人、十几万人还是攻这个‘城墙口’，总会把这个‘城墙口’攻开的。而且我们炮击这个‘城墙口’的‘弹药量’，现在是每年200亿美元的研发了，全世界没有一个上市公司敢像我们这样对同一个‘城墙口’投入这么多的炮击量。”他说。
除了有Plan B和持续研发，华为也呈现了开放和强势并存的姿态。今年以来，不仅任正非多次走向台前和外界对话，阐述华为的立场和策略。华为也邀请了更多各界人士前往参观，甚至开放股权屋供记者查询。
新一轮挑战
从整体来看，华为正处于事业的高峰。2018年，总营收跨过了1000亿美元，手机业务在全球稳定在前三，5G技术也处于全球第一梯队。相比以往遇到的挑战，此时的外部环境背景虽然复杂，但公司内部来说，大盘稳健。
虽然华为有各种备案，但是半导体产业是全球性产业链，所有环节都要自己掌握不太可能的。ICT产业是你中有我，我中有你。不过，在美国的重压下，随着国内产业链的崛起，或会迎来ICT产业链的全球洗牌。
回顾华为的发展历程，有四个重要阶段。
从1987年到1997年是华为“活下去”的艰苦创业阶段。
1998年是华为史上关键的一年。这一年《华为公司基本法》面世，产值也达到了100亿元。同时，华为更迅速地走向了国际市场。进入2000年之后，外部情况急转直下，随着美国IT泡沫的爆发，2001年-2002年华为内外交困，任正非知名的文章《华为的冬天》，就是那时所写的。2003年，思科诉讼大战来袭，也成为了华为的转折点，在诉讼和解后，华为势如破竹，进入欧洲、日本、美洲等市场。
任正非在现场谈道：“其实我们牺牲了个人、家庭，牺牲了陪伴父母……，这些都是为了一个理想——站到世界最高点。今天大家憋不住了，就喊出口号，要‘争雄世界’、‘世界第一’。以前我们是不允许喊的，为了这个理想，我们与美国迟早有冲突。为了避免这个冲突，2000年初的时候，我们也很犹豫，能不能戴顶‘牛仔帽’，我们曾经准备以100亿美元把华为卖给一家美国公司，合同签订了，所有手续都办完了，就等对方董事会批准。”
“在这个过程中，美国公司董事会换届，新董事长比较短视，拒绝了这项收购，收购就没有完成。我告诉他们，迟早我们要与美国相遇的，那我们就要准备和美国在‘山顶’上交锋，做好一切准备。”
2008年，全球金融危机爆发，公司再次面临挑战，任正非首次提到“薇甘菊战略”，开启“弯道超车”，而薇甘菊是一种生存能力极强的野草。2013年，华为成为全球通信设备领域的霸主。
2013年之后，华为进一步在运营商业务、企业业务和消费者三大业务上快马加鞭。直到2018年，消费者业务体量反超运营商业务，2019年在内部“独立”成团进行运作，内部也进行组织调整，甚至不得已也需要裁员。
2019年5G商用元年，华为再次遭遇挑战，相比此前的几次大战，愈发成熟的华为实力更加雄厚，却仍然保留着危机感。
谈及华为未来想发展成什么样的企业，任正非说道：“除了不让资本进来，其他什么都可以讨论。”
