多品牌、全系列产品、全产业链、多元化经营，成为陶瓷企业发展的标准路线图。按照这个发展路线，很多企业越来越“风光”，大有“前途无量”的阵势。
追求发展是优秀企业家的特质，但是像我们企业这样热衷于做大做强也实属罕见。毕竟“做大”和“做强”是两个概念，大量事实也证实了，盲目做大会导致“虚胖”垮掉。像潮起潮落，企业的起起伏伏也很正常，纵观古今中外，没有一家企业可以做到不断发展壮大。那些专注本业，把产品做到极致的“老字号”小企业和那些成功打造商业帝国的大品牌，一样能赢得尊重和赞誉。对于企业而言，发展壮大固然重要，但是企业是否拥有核心竞争力、企业文化和良好的内部管理制度等特质，才是决定企业是否能够顺利发展的基础。
如果论大规模和多品牌经营，没有一家陶瓷企业能够与日化品两大巨头宝洁和联合利华相提并论，但是这两个企业对于多品牌管理的经验可以为我们借鉴。
这两家公司旗下品牌数量庞大，在给企业带来收益同时也使企业背上重重的包袱，为此他们在增加新品牌的同时也不断淘汰一些效益不好的旧品牌。2013年底, 联合利华首席供应链官在一个研讨会指出，集团当年底前会将其销售的产品削减20%，在2014年底前进一步削减10-20%，集合更多精力发展年收入超过10亿欧元的15个大型品牌，当时联合利华旗下各个品牌的产品数量达到5万。无独有偶，2014年8月，宝洁公司CEO雷富礼决定采取“壮士断臂”的激进策略，宣布计划出售、终止或淘汰至多100个宝洁品牌，以削减成本并专注于最重要的产品系列。
回观陶瓷行业，经过这么多年的发展，大部分企业还是一直在进行品牌扩张、产能扩张，很少有企业去裁撤长期亏损的品牌，因为他们会认为，企业变小是一种失败，影响不好，所以才会频频出现那些看似很好的企业“突然”倒闭，欠债之巨超出外界想象的新闻。
另一方面，大部分陶瓷企业在慢慢实现资金积累后会采取多元化经营，往产业链上下游延伸是常见的做法。生产瓷砖需要那么多原料，做陶瓷原料一定很赚钱，那就上“熔块车间”;自己做釉料、熔块需要采购原料，那就再上“氧化锌”厂、买矿山、做陶瓷机械……甚至还有一些企业会投资和主业完全不相关的领域，如酒店、酒庄、度假村、金融平台等。这些举措本无可厚非，因为企业解决生存问题后都会追求发展，可如果把发展等同于规模扩大，显然是不对的。
最近某产区熔块窑炉大量被关停，就可以看作不重视发展的案例。前几年靠加工赚了钱，本应该投入环保设施，通过环保治理回馈社会并打下发展基础。然而很多老板却拼命去扩张，导致更廉价的竞争，严重透支企业生命力。面对大面积关停整顿的现状，不知道是否有人在反思其中的前因后果。
时至今日，陶瓷企业应该学着做减法了。
实施多品牌经营的企业是不是每个品牌都在盈利?对于那些长期不盈利的品牌，是不是不舍得大刀阔斧砍掉?那些刻意推出的“高端品牌”真的达到预期吗?这些还只是品牌经营的问题，最坏结果也只是削弱企业整体盈利能力。还有一些因产业链发展不良导致的问题还会侵蚀企业产品质量，动摇企业发展根本。比如一些陶瓷厂自办的熔块车间，由于自产自销，熔块产品质量低下，瓷砖车间不讲原则迁就使用，损害企业产品质量，也无法塑造良好的企业文化。
陶瓷企业做减法，并不是简单地砍掉一些品牌那么简单，而是应该通过做减法来为下一步的“加法”准备资源，在分析核心竞争力的基础上观察行业发展趋势，把专业的事情交给专业的机构来做。对于那些长期达不到预期的品牌或者长时间亏损的品牌，虽然不能一概而论，但是大部分是应该砍掉的，这样可以使企业更专注。
我们做减法，既要消减品牌，也要削减那些不擅长的领域，比如运输、色釉料，更要剪除那些侵蚀企业健康肌体的“潜规则”。所有的发展都应该以健康为基础，体型庞大不一定是健康，也可能是“虚胖”，结实、充满活力的企业才会有发展前景。
