只有从全产业链视角进行整合，在全过程成本控制，全过程可实施性控制上，提供强力的技术支撑，才能使装配式建筑的管控顺利推进;只有更多建设方能稳定控制装配式项目的进度、成本、质量目标落地，企业与国家的目标与述求才可能进一步协调一致，从而更快更好的推进建筑产业化进程。
一、困境不在装配式而在于产业链分离
在国家大范围且快速推进产业化进程的背景下，整个行业的准备是不够充分的，从一个现象可以管中窥豹：绝大部分地区或城市的装配式设计成果审查，只用提交拆分图纸，典型大样，装配得分的计算书，而审图单位主要关注预制率装配率满足了相关要求，即能通过审查，除此之外，对装配式项目的方案合理性、可实施性、成本、工期、质量安全的重点难点等等再无把控的环节，这些实施过程中的系统性风险，全部靠建设方自己去趟雷。仔细想想，这可能是一件会失控的事情，并对建筑产业化带来不明朗的前景：质量不过硬，装配式建筑无法得到民众认可，“我为啥要买单”;建设方“无利可图”，完全失去积极性，甚至从骨子里反对，“我为啥要建”;整个建筑产业化进程将陷入恶性循环。
为什么出现这样的困境?
个人认为，这是因为目前整个产业链是分离的，传统模式背后的这一套管理认知是根深蒂固的。
传统项目的操盘方式整个行业都非常熟悉，即使设计，采购，施工实施分离也不会带来太大困难--图纸有错漏碰缺，或者前置管理不到位，设计院憋着一口气改好图后，电子文件就能直接发现场指导施工。建设方对这一点损失不敏感，能接受。
但装配式建筑有其截然不同的特点：
建筑主体的一部分需要在工厂开模完成制造，完好无损运输到现场，安全顺利完成吊装，并以合理构造便捷完成装配施工;
预制的主体作为载体，集成了全专业设计，全管理过程，全业务口，相关参建方的工作成果，这要求在深化图和工厂预制阶段，完成以上全部的整合协调工作。
在这样的特性下，必须强行进行管理前置，在设计阶段对预制构件的生产，运输，堆放，吊装，穿插装配进行全盘的统筹考虑，否则，任何一个环节的疏漏将带来进度，成本和质量上难以承受的损失。正因为目前产业链分离，所以，设计，施工，PC厂家中任何一家都很难有串联全局的能力，也不具备培养这种类型人才的土壤。
在平行发包还是主流的管控方式下，建设方管理者更是无从下手。
这是我们最大的困难。
建筑产业化任重而道远。
二、突破困境不必重新发明轮子
在突破装配式建筑发展困境的路上，深圳市走在了前面，并给整个行业提供了一个极具价值的样板。其最核心的部分在“装配式建筑项目设计阶段技术认定”的审查环节。
1、在项目的施工图设计阶段，完成并提交产业化实施方案，由建设方项目经理进行汇报，通过后才能进行施工报建;而参与认定评审的专家至少包含规划设计类，工程施工类，部品生产类，甚至包含来自建设方的产业化专家。
2、产业化实施方案的内容，既充分考虑了装配式项目的技术特点，也囊括了装配式建筑全产业链管控的难点和重点。
审查的关注点不仅反映产业化的政策导向，与建设方的述求也是惊人的一致：
首要对甲乙方管理团队能力资历提出要求，让合适的人做合适的事，并建立有针对性的工作机制和验收制度，做好基础保障;
其次对设计的评审远远不止是装配率指标，更多是对设计成果中关于装配式技术特点，各专业的集成性，过程的可实施性，以及客户敏感的产品质量等要素进行严格把控;
而最体现管理前置的部分在于，要求在施工图刚完成的阶段，提前整合设计院，总包方，吊装爬架铝膜等分包方，PC厂家及部品部件分包方，一起编制出详细的施工总平布置，施工工序，施工计划，标准层工期安排，重点技术质量保障措施等内容。
通过这一套制度，在设计前期将整个项目从生产到建造进行梳理排查，解决了绝大部分的重点和难题，让项目后续工作有条不紊的执行，从而使建设方能稳定控制装配式项目的进度，成本，质量目标落地。这样的一波操作是充满挑战的，但成效是卓越的。在我们的业务实践中参考技术认定的模式进行自我管理，必将卓有成效。这是深圳模式给与我们的巨大启迪。
